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中人会人力资源管理高级研修班---研发技术型企业人力资源管理体系的构建

时间:2013年09月10日 点击: 收藏此文 【字体:

                                                                      研发技术型企业人力资源管理体系的构建

【课程背景】
中国的高新技术企业中的从业人员年轻且充满活力,又从事着创新活动。然而,世界经济正面临着由金融危机带来的严重影响,在这样的严峻形势下,如何实现对这些高科技人员基于过程和结果的量化绩效管理,如何设计人员职业生涯并让其专业化发展,如何设计基于市场和财务成功而不是无效、盲目地进行技术创新的薪酬体系,才能让企业通过实现“一人多活动,减少岗位数”来提升人均产出,降低成本,度过市场严冬,这些问题正困扰着越来越多的企业所有者,也是对人力资源管理者的重大考验。企业正努力加强人力资源体系建设,加大对人力资源管理者的培训和考核力度,以应对以上问题。
【解决的问题】
1. 如何由人事经理转变为人力资源经理,学会制定与业务规划相匹配的人力资源规划,用薪酬和绩效将业务规划落地?
2. 如何通过建立任职资格管理体系,让经历、业务活动、基线素质、必备知识、技能成为岗位任职和竞聘的依据,从而实现将合适的人放在合适的岗位上,并且每个人都能知道自己与岗位要求之间的差距?如何让能力差的和不作为的人员离开关键产出岗位?
3. 如何根据任职资格技能要求,建立针对职位的实用化培训体系,并在内部培养讲师?如何鼓励人员在各个岗位流动,让优秀的人员在不同岗位锻炼,让大家不愿意去的岗位有人去做?
4. 如何确定企业的核心员工、骨干员工,并在薪酬激励、任职资格上给予倾斜?如何进行虚拟股权设计、期权设计?
5. 如何针对不同的人员进行KPI设计、薪酬设计和绩效管理,如何让研发人员的考核简单化? 
6. 如何根据企业的收入确定整体薪酬包的大小,如何用薪酬包定岗定编?如何设计各类人员的薪酬包结构?如何设计薪酬等级,让员工根据能力提升拿到阶梯性的工
资?如何让年薪与月度、季度、年度绩效挂钩?如何让30%关键人才涨工资,而薪酬包的总大小不变?
7. 如何通过业务活动划分,归类岗位,让一人多活动,进而减少岗位,提升核心骨干人员薪酬?而让绩效差和不愿学习的人员下岗或调配,企业又不会产生严重的纠纷?
8. 如何鼓励优秀的人员到增长潜力最大的区域和产品中去?如何让优秀的员工主动承担更有挑战的工作,如何让员工由“要我干”变为“我要干”,“要我学”变为“我要学”,从而建立起学习型组织?
9. 如何进行干部述职?如何让述职与任职资格认证、民主生活会相结合?
10. 如何鼓励将任务与预算以及KPI和奖励统一以一定比例挂钩,实现内部虚拟核算制?
11. 如何让KPI层层落地?如何将预算与核算及任务和绩效关联起来统一考虑,以实现企业战略的落地而不是各自孤立的对部门的数据负责?
【课程特色】
1. 一体化设计——直接面向高科技企业现阶段最突出的人力资源问题,由原华为副总裁兼研发干部部长、华旗资讯人力资源总监、业界任职资格资深咨询专家、华为组织与人力资源专家共同完成课程设计。
2. 实战专家案例式教学——设计者根据亲身落地的案例,针对企业不同发展阶段面临的人力资源管理问题,提出解决办法、工具、模板、经验数据和风险控制措施,即学即用,有极强的实战参考价值。
3. 咨询式培训——通过课程中设置的演练和布置的作业,让学员对课程内容充分思考和练习,再以答疑和点评的形式,帮助学员不断深入消化与理解。
4. 成功企业的经验分享——分享国内成功的高科技企业人力资源管理经验,打造经验和资源交流平台。
【课程内容】
模块一、从业务骨干转向经营管理干部
模块二、技术型企业的战略绩效管理与员工激励实战
模块三、研发人员的绩效管理与薪酬激励
模块四、技术型企业战略规划制定及落地实施
模块五、技术型企业职位设计与任职资格管理实战
【联系方式】
  韩旭:010-88385825
(作者:佚名 编辑:ehrd)
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