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2014年人本中国春季论坛,分会会长彭剑锋做重要演讲——互联网时代的人力资源管理模式

时间:2014年08月05日 点击: 收藏此文 【字体:

彭剑锋,著名的人力资源管理学家、中国人力资源开发研究会副会长、企业人才分会会长
互联经济的特点:新时代的到来
伟大的理论也需要伟大的实践,在高屋建瓴的理论之后,我们需要深入研究人力资源管理具体的实践问题。很荣幸介绍我们上午的第二位演讲嘉宾,也是著名的人力资源专家,他在理论和实践上都有很深的见著。他今天演讲的题目具有很强的创新性——互联网时代的人力资源管理模式。让我们以热烈的掌声欢迎彭剑锋教授。
此次大会是由中国人力资源开发研究会、企业人才分会承办的,尤其是在会上又发布了人才分会提出的人力资本指数,当然这个指数,刚刚会长也强调,是需要完善的。我很赞成会长刚才的观点,实际上这个指数只是反映了人口红利时代下的人力资本贡献率,没有真正反映未来的中国解决人口红利之后,如何去提高人力资本贡献率的问题。
一个时代、一个社会,人力资本和货币资本是一个共享时代,按照我们的算法,共享时代下的人力资本贡献率是更低的,而不是更高的,正是要加大对人力资本的投入。但是任何一个算法都有他的一个弊端,我们也试了国际上的四五种算法,但觉着太复杂。后来,我想还不如用一个最简单的方法,就像世界500强一样。大家都认为世界500强排名太简单,就一个“销售收入”指标,但是它有影响力,那我们采取最简单的就是获取企业人力资本贡献率,虽然很偏颇,但是毕竟代表一个企业人力资源效益状况以及效能情况,所以即使它不完善,我们还是把它推出来了。
当然尤其是在我们这样一个互联网时代,如何研究人力资本对企业的贡献,人力资源管理如何创新,是我接下来想跟大家分享的。
因为我们这个时代来讲,它是一个全新的,被称为互联网时代。理论上有不同看法,有的认为互联网是一种思维,有的认为互联网是一种技术,有的甚至认为互联网是一种工具。我个人认为互联网不仅仅是一种思维、技术,更是一种消费时代、一个新的生活方式的时代。因为在这个时代,不管你认不认识得到、抵触不抵触,你都离不开对你生活方式、交往方式、劳动创造价值方式有影响的互联网。我认为互联网是一个全新的时代,尤其是改变了人的生活方式、交往方式、劳动创造价值方式的新时代。
新时代,一定是个大事,任何组织、任何人都应该顺势而为、而不应该逆势而动。所以你得融入这种全新的生活方式、工作组织模式。当然,对互联网时代的概括,很多学者也有很多精辟的观点,基本上可以归结为四个方面:
第一,它是个人与组织、经济与组织、有形世界与虚拟世界相互关联、彼此交融,是一个互联互动的零距离时代。在这个时代里,彻底改变了客户、员工、企业和合作伙伴的关系,也出现了许多全新的词,比如免费、草根、屌丝、社区、融合、互动。这些新词汇构成了一种全新的互联互动的商业民主时代。在这样时代,真正体现了商业民主,真正体现消费者用脚支配,所以我认为这个时代是互联互动的商业民主时代。
第二,由于大量的互联互动产生大量的数据,其背后隐含着人的需求、情感、深度沟通,所以在这个时代来讲,作为企业不能回避大数据,任何个人都要受大数据逻辑的影响,这个时代叫基于大数据的数字时代。就是指很多事实都可以转换成数字,人力资源管理不能回避大数据。
第三,由于信息越来越对称与透明,客户和员工之间能无界限参与互动、无障碍表达价值诉求与情感,所以这个时代真正进入客户价值时代、消费者与主观支配的时代。我记得20世纪末在预测21世纪发展变化的时候,就提出人力资源管理要进入人才主权时代,最简单表述就是你能把老板炒掉。这个时代来讲,是人才主权时代,也是一个消费者主权时代。只有真正到互联网,客户价值和人才价值才真正优先,才真正体现出客户价值至上、人才主权至上。过去,我们只提出一个概念,但发展到今天,大家可以看到,很多企业现象都透视着人才进入人力资本主权时代。
第四,在互联网时代,企业与企业、及利益相关者都是一个有机生命体,都是一个生态,牵一发动全身,所有的组织、所有的企业、相关利益者都处于一个深度联系、相互并联、关联的有机生态之中。我们过去的组织链基本上是一个串联关系,而在互联网时代,真正进入串联和并联并行的网状关系时代。在网状关系时代,各个网的节点及其内部分支都是一个有机生命体、有机生态圈,谁也离不开谁。在这个生态圈中,既存在彼此之间的竞争,又存在着合作。就想全球化发展的今天,包括中美,就是一个全球化的生态圈。其实是在全球化的过程中,你中有我、我中有你。这个时代,任何一方挑起争端,对自身也是一个损害,你不可能说挑起争端,有绝对的赢家。在生态圈时代,没有绝对的赢家。
这个时代,是一个商业民主时代,一个基于大数据的数字融合时代,一个客户价值、人才主权时代,也是有机生命最高的生态圈时代。
互联网时带来人力资源管理新特点
那么这个时代对人力资源管理有什么样的影响?
最近我很多精力在互联网公司的咨询和研究上,确实我们这些过去从事传统行业经典管理研究的学者和咨询师,现在面对互联网企业时候,有很多冲击。比如我现在去互联网企业去,他们现在概念是要找最聪明、最能干的人,企业80%的时间就是找人,人力资源核心价值就是满世界找人,这也是互联网时代很典型的特点。
另外一个,就是我们现在都在抓绩效考核,都在讨论KPI,但是现在很多互联网企业都提出去KPI、去绩效考核,他们强调员工自动自发、自我责任驱动,不需要高绩效的目标去驱动,不需要严格的KPI指标。这给我们过去做KPI、绩效考核的人带来很多困惑。因为我们都是搞考核出身的,结果互联网现在没有KPI,没有考核。
第三个,就是去管理层,去微层领导。过去两个层区,现在最多变三个层区,组织越来越扁平化。前段时间我还建议他们说建立职位体系,但他们告诉我没有职位体系。这就是所谓的去职位化,现在出现“倒三角”、“网状组织”。过去人力资源管理更多的是要听老板的,而现在对人力资源管理理念、策略更多要听员工、社区的意见领袖。现在经常出现群体行为,一个屌丝在里面一屌,就出现成千上万的互动行为。
举个例子,有天我到某个企业老板办公室,正好一个员工闯进来,他虽然职位不高,但是在社区影响较大。于是代表员工来和老板谈判,但是老板并没有理睬他,甚至赶他出去。该名员工说,如果你不尊重我的意见,信不信我两分钟内让你公司趴下。老板根本不相信这个不起眼、整天玩手机的小职员,依旧赶他走。最后,该名员工就当场在手机上点了几下,公司的电、设备全停了。这就是的群体行动,也是互联网时代里的“地下工作”。现在提出社区领袖,看上去不起眼的一个人,天天在网上捣鼓、时不时发表意见的人,能引起共鸣,迅速激起一个群体行动。
但是这种群体行动不光是负能量,也有些是正能量。比如企业遇到某些问题,可以通过员工社区一起集思广益,提出解决企业问题的方案。还有就是强调现在民主与公平式领导。大家不太习惯所谓的威权领导,尤其是面临80后、90后。
第四,现在到企业里去,很重要就是提高员工的满意度、忠诚度。但是现在互联网企业说,彭老师,我们不需要忠诚度,希望他们干两年就走吧,但是在的时候就要干他该干的事,赚足五年该赚的钱。他认为,在互联网企业,人才最多用两三年,要是持续用到五年以后,他的人力资本边际递减,他个人积极性也会衰减,也不学习,这个时候恰恰需要“赶他”到其他企业去。我们现在不是要企业忠诚,我们是要去人才所有。他提一个词,又把我弄困惑。去人才所有、去企业忠诚,不求人才所有,只求人才所用。不再以前强调企业拥有多少人才,现在来讲是能用多少、多少人才能为我所用。能把全球的人才都能为我所用,这就是我的人力资本。所以这个时候的人力资本,不是你的拥有量,而是使用量。
过去我们在写人才发展规划的时候,很多专家提出人才以用为本,那个时候更多侧重于人才最关键的环节是用。现在的“以用为本”,强调的是企业不是说简单地拥有人才、获取人才,更重要的是如何有效地去运用人才。所以人才不是企业最大的财富,一个企业最大的财富是所拥有的知识、知识产权。所以这个时候,就把人的知识管理、智慧管理提到了一个很高的高度。就是说人才是流动的,在互联网时代,人才不可能不流动,但最关键的是在他为企业提供服务的期限内能够和企业利益捆在一起,能够让他将自己的才华和企业的发展有效结合,同时他走了以后,能把其知识留在企业。
第五,粉丝即员工。就是如何让粉丝参与企业产品创新和品牌传播。很多人才忠诚于客户价值、忠诚于职业、忠诚于专业,而不再忠诚于企业。所以企业忠诚的概念又发生了跳转,又发生了巨大的变化,尤其是一些特殊的专业人才,其实他不再忠诚于一个企业,他可以同时为很多企业提供服务,这就是我们讲的在互联网时代会出现大量的个体支持劳动者。这种个体支持劳动者,不再依附于任何一个组织,而是同时可以为四五家企业提供服务,依靠专业生存,而是客户忠诚不再是企业忠诚,在为企业服务的这段时间把企业当作客户。
有个人跟我讲说,我现在不是企业忠诚,而是客户忠诚。我用我的专业能力为这个企业服务,把企业当作客户,不再是企业忠诚,同时我对自己的职业忠诚、对职业道德忠诚。这一点来讲,也是颠覆了过去我们对企业忠诚的概念。
第六,现在大量互联网企业在人力资源方面提出去中心化。我记得前两年讲课有提到,人力资源四大归宿,第一个就是规格化,结果人家给我讲他们要去规格化、去中心化。其实这并不矛盾,我所讲的规格化是指人力资源管理的核心使命更多是在战略层面上,业务层面上确实是要去中心化。一个叫去中心化,一个叫去边界化,一个叫去利益独享,所以小人物在这么个小时代里可以成就大理想。微创新可能带来企业颠覆性的创新。
人力资源管理出现的跨界管理,就像会长刚刚谈到的人力资源发展到今天,中国未来转型升级的关键在于人力资本能不能跟物质资本一样能够有平等的话语权、平等的交易权,这主要体现在社会真正出现人力资本合伙人制度。我认为其有三个方面,第一就是人力资本真正代表一种特殊资源优先投资;第二就是人力资本用作资本,与货币资本一样对剩余价值具有索取权;第三人力资本靠其智慧参与企业的决策。有了这三点,就代表未来很多高科技企业、互联网企业真正进入人力资本合伙人制度时代。
因为企业不仅要参与利润、人力资本,还要参与经营和亏损。就像现在我们很多互联网企业本质上都是外资的,但其企业的掌控还是在中国人身上。这实际上就体现了人力资本靠智慧实现企业的有效管理,如果说从资本来讲,腾讯、阿里巴巴等基本上是外资企业,没一个是中资企业,背后都是外国资本,但是它最终还是控制在人力资本手上。为什么阿里巴巴要到美国上市,因为美国承认人力资本合伙人这种体制。
而我们的资本市场还是股东价值至上、股东权益至上,没有真正过渡到人力资本,只是一种同等的交易关系、话语权关系。所以从人力资本的角度来讲,我很赞同会长所谈到的我们还属于一个转型期,我们还是靠人口红利向人力资本过渡的时期。但是互联网在这块缩小了我们跟美国、跟世界的差距,使我们互联网企业一步跨到人力资本合伙人的新境界。
这种变化给我们人力资源管理带来了全新的冲击。前段时间,我们公司参与的走进小米。对小米的模式现在也有不同的看法,但不管怎样,它能在短短的几年时间集聚一批优秀的人力资本、企业家,在短短的几年时间内依靠互联网技术创新迅速成为手机行业的黑马。雷军说,小米的创新就是基于互联网的思维。
这种互联网的思维就是花80%时间找人,小米团队是小米成功的核心原因。他提出,要和一群聪明的人一起共事,为了挖到聪明人不惜一切代价。如果一个同事不够优秀,很可能不但不能有效地帮助整个团队,反而影响到整个团队的工作效率。真正来到小米的人,都是真正干过的人,都想做成一件事。所以非常有热情,聪明,技术一流,有战斗力。这样的员工做出的产品注定一定是一流的,这是真正体现一流的员工带来一流的产品、一流的贡献。
我们过去人力资源理念要用三流的工资获取二流的人才,让他们做出一流的贡献。这种思维实际上不适用于互联网时代,互联网时代一定是一流待遇、一流人才、一流贡献。我们过去经济学的思维就是用最小的劳动投入获得最大的报酬,包括我们今天推出的人力资本指数也是没有反映互联网企业人力资本,但是作为标准化的指标还是推出来了。互联网的要求一定要是一流的待遇、一流人才、一流贡献。只有在人口红利时代才能是三流的待遇、二流的人才、一流的贡献,在面对一大堆聪明人面前、一流人才面前,老板还玩这个招数,实际上他们是不会上当受骗的,顶多骗一次。
所以这个时代来讲的话,为什么要花80%时间寻找最优秀的人才,原因就在此。
第七,就是少做事,管理扁平化。小米也是强调扁平化,就是强调优秀人才本身有强烈的驱动力和自我管理能力,所以设定管理目标的方式是不信任的方式。员工有做好事情的冲动,公司有做好产品的信仰,管理就变得简单了。也就是说员工进入到这个组织首先是基于使命感、基于信仰。但是我认为小米团队里这些不需要设定目标也这么干的人,他们都是已经发过财的人,并不是一无所有的人。所以这批人可以说靠信念,雷军说我是靠信念,不设定考核指标,大家拼命干。其实这些合伙人过去都是老板,可能过去做的是小事业,现在大家之所以合在一起,想干成大事业,所以他们不存在为五斗米折腰的问题。
但是这个信念是不是真正信念,上市就是对他们的考验。可能上市了以后,这八个人就开始散伙了。能不能渡过那过期,大家都套现了以后,实现了资本的价值以后,也还能凝聚在一起,还能做共同的事业。过不了这个坎,现在不能说完全是靠使命感,还是靠短期的上市目标驱动大家的。
第八,强调责任,不设KPI。雷军讲到的,小米坚持了三年,6*12小时工作制。从来没有实现过打卡制度,也没有实现工资范围内的KPI指标体系。小米强调把别人的事情当作第一件事,强调责任感。比如我的代码要是写完了,一定要让别的工程师检查,他如果再忙,也要第一时间先检查我的代码,然后再做你自己的事情。其他公司可能有晋升制度,大家都在为晋升做事情,会导致价值的扭曲,为了创新而创新不一定是创新。其他公司强调把技术做好,小米不一样,它强调工程师必须要对用户价值负责。
另外就是把粉丝当成员工、与米粉交朋友。小米学习的是海底捞,就是把它变成一种文化,变成一种全员行动,给一线赋予权力。比如用户投诉或不爽的时候,他们有权根据自己的判断赠送贴膜或其他小配件。小米的贴心服务实质上就是靠粉丝的传播,靠把粉丝当员工,淡化员工与客户的界限。
第九,透明的利益分享机制。按照雷军的说法,就是小米与员工一起分享利润,尽可能多的利益共享。小米刚成立时,就进行了全员持股、全员投资的计划。内部创业计划,就是员工可以针对新项目对自己投资。以一个1100万美元的投资为例,均摊每个人是一二十美元,我认为相当于企业内部的众筹。
另外,也给予了足够的回报。一是工资上,二是期权上有很大的上升空间,三是团队做事情压力很大,但有很强的满足感。很多用户极力追捧他们。对员工精神鼓励来自于粉丝,他们可以给员工创新、设计进行命名。这样就把社会的人力资本整合到企业里来,比如一千万粉丝,他们的人力资本就整合在企业里。就是人力资本的外延扩大了。但是像小米这种企业,所谓的去KPI是适应企业本身特点。
互联网时代下人力资源管理的十大新变化
毕竟在互联网企业出现了这样一种新的现象,这种新现象在人力资源管理里出现了新的动态。我们必须要关注人力资源管理这种新的变化。由于时间关系,我就简单提下。我认为大概有十个方面:
第一,员工与客户共同创造价值,员工客户价值创造无边界。就是说现在员工是客户、客户是员工,二者界限变得模糊,员工和客户无边界共同在为客户创造价值。比如企业的粉丝就成为产品创新、传播的主力军。使人力资源的人才价值创造边界与范围扩展了,人力资源的产品和服务也延伸到了客户,同时实现了人力资源的B2E,就是让产品的业务经理参与产品的研发与设计。过去来讲,让人事经理成为企业的战略伙伴。现在企业人事经理和业务经理在互联网时代是一个互动,所以本身业务经理是产品研发设计的体验者。所以,员工和客户是价值创造无边界时代。
第二,必须关注大数据和数字融合,要依据数据化提升人力资源管理的科学性。在这个时代,人力资源的决策不再是简单拍脑袋,人力资源基于数据说话、进入基于数据决策的时代。人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨量大数据为人力资源的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据。
我们所讲的程序化决策是例常的一些人事化决策,这种程序化决策未来来讲,完全可以依据数据来进行。另外,我们从战略和经营上来看,这个叫非程序化决策,当然这需要高层的意识,背后也是要靠大量的数据说话。所以人力资源管理真正进入一个数据并用数据说话的时代,这就需要企业随时随地收集关于工作现场、员工个人和员工互动互联数据,将员工行为与情感数据化,从大数据分析中进行选人决策、从大数据中分析员工价值诉求与期望从而制定薪酬策略,从大数据分析中寻求职位系统与能力系统的最佳效能匹配关系,从而提升人才匹配决策`的科学性,从大数据中分析劳资关系与冲突的临界点减少企业内部的矛盾与冲突、降低管控与交易成本、减少内耗。
我们未来人力资源里要有计量专家,甚至有人提出要有数学家。因为现在人力资源管理开始进入量化管理、数据化人力资源管理。过去靠人力资源软件的人基本属于亏损状态,是因为中国人力资源数据没法做到平台化,财务软件可以通用,唯独人力资源软件在过去没有产生价值。就在于企业是个性化的,全是非程序化决策。未来程序化决策将加强,我认为会提高我国人力资源软件公司的发展空间。
这时候,就不是简单进行人力资源统计,更深层次的是软件公司要有真正懂经营、懂业务的人能帮助企业挖掘人力资源与客户资源的数据,所以未来不是软件技术制胜,而是内容制胜、分析方法制胜。未来软件公司绝不是纯搞技术的人,必须了解企业经营和业务,必须掌握人性,要从冷冰冰的数据中挖掘人的情感诉求,要从小样本推算大趋势,为人事决策提供依据。这为我们人力资源服务行业提供全新的发展空间。
所以我认为未来人力资源服务公司谁拥有大数据,谁拥有大数据分析模型和解决方案,谁就拥有未来。
第三,去中心化与员工自主经营与管理。现在很多企业出现了去中心化,强调员工的自主经营管理。过去我们是串联系统,不是一个并联系统。因为在互联网时代是一个网状与并联的分步式活生态有机系统。所以c E o 不再是组织的指挥命令中心,而是以客户为中心。过去组织中心都在老板,都在CEO,未来将是倒过来。c E o 只是一个象征的存在,犹如蜂巢中的蜂王,每一个成员都高度自治。未来老板就是一个精神象征,不应该什么事情都交由老板决定。每一个员工都可以在自己的岗位上发挥关键作用。正如张瑞敏在海尔提出的:管理无边界、企业无领导、沟通无极限,员工自主经营。当然这还在探索当中。
同时组织的权威与话语权分散。过去组织的话语权是自上而下的单一的话语权系统和资源分配系统,但是在互联网时代,谁最贴近客户,谁最接近于企业价值最终变现的那个环节,谁拥有话语权,谁就有可能成为组织的核心。如微软放弃员工分级制,认为任何一个层级的人将来都可能变成组织运行的中心、资源调配中心,这就是所谓的去中心化。过去我们有所谓的核心部门,但是大家知道微信就不是产自核心部门,也不是来自腾讯的核心人才队伍,可能一个微创新,一个非核心部门的商业模式创新带来企业颠覆性创新。可能组织变革的发展方向就不是向核心去聚集,而是向非核心去聚集。
这也带来第四个特点,就是小人物、微创新,给企业带来大的改变。
第四,小人物、大贡献。互联网时代实际上是人的一场革命,这种革命是人的能力的革命、人的价值创造的革命随着组织扁平化、客户化与流程化,组织中人的价值创造能力和效益能够借助组织平台放大。所以未来人能不能创造价值,其关键在于他能不能善于借助公司公共资源及知识资源放大效益。只要能够找到放大自己效益的激发点,那么小人物或非核心部门就可能撬动大事业、创造大价值,如微信。组织是一个相互作用相互关联的生态系统,在这一系统中人人是中心,人人又不是核心。有时连长是少将,少将是连长,人力资源管理不仅仅只关注所谓核心人才,也应关注所谓非核心人才。在某种程度上讲,核心人才与非核心人才动态转换!
第五,情感链接、沟通无限,强调人才价值体验。现在我们叫客户价值体验,未来人力资源管理也要强调人才的价值体验。因为互联网时代使人与人的沟通距离与成本趋于零、信息的对称与信息的透明,使员工更能自由地表达自身的情感变化和价值诉求,并在员工社区形成共识和意见领袖,企业的人力资源产品与服务的研发设计与提供要更关注员工的情感需求和价值实现需求,并增加人才对人力资源产品与服务的价值体验。增加体验并不意味着更大的资金投入,而是要将人力资源产品更精益化、更个性化、更情感化。
所以,人力资源管理更需要对人性有透彻的了解。所以从某种意义上来讲,从事人力资源者既是数字大师、又是人性大师;既要尊重数据和事实,又要对人性有感悟和理解。
第六,精准选人,构建人才全面发展平台,打造人才供应链。过去我们叫物质供应链,现在更强调如何快速精准选人,满足企业高速成长需要,构建人才全面发展系统及人力资源优化配置系统,打造人力资源供应链。
第七,瞬时反馈沟通,建立全面认可激励系统。下午文跃然老师做将进一步解释。在这么一个时代,任何信息都不可能组织,都要瞬时反馈沟通,员工问题与需求要及时反馈沟通,对员工任何有价值的行为进行随时随地认可与激励!让评价与激励无时不在,无处不在。我们在许多企业里都有实践,只要员工做了任何有利于客户、有利于企业、有利于自身发展的事,都要瞬时反馈、随时激励。尤其是在工资总额不长的情况下,如何调动基层员工积极性,就是他们的体验价值,提高人力资源产品与服务随时随地对他进行认可和评价。包括忠诚认可、关爱认可、绩效认可、成长认可、行为认可等。
第八,从企业所有制转向价值创造圈所有制。叫价值创造圈归属制,它不再是一种人才所有制了。在互联网时代,从封闭式的人才平台到开放式的人才平台,更强调“不求人才所有,但求人才所用”。不追求绝对拥有,而追求有效使用。企业忠诚与职业忠诚、专业忠诚、客户忠诚,要打造人力资源的价值创造圈,提高价值创造圈的黏性和忠诚度,就像粉丝圈一样。所以未来,企业要打造人才粉丝团。
第九,打造有机共赢生态系统,推行人力资本合伙人制。就像刚刚会长所讲的,未来人力资本首先要优先投资,第二要参与剩余价值分配,第三要参与企业经营决策。所以未来很多企业决策不是靠资本力量,要靠人力资本的力量。所以要基于相关利益者平衡的人力资源生态,和谐劳资关系,推行人力资本合伙人制,构建共享利益机制。
第十,人力资源管理离不开互联网技术,所以要跨界思维、利用人力资源微管理、实现价值创造网状化。上,要对整个企业业务、战略对接;下,要关注员工需求;左,要支持业务;右,要构建人力资源自主价值创造网,实现人力资源跨边界的价值创造、贡献的网络需求。这个时候,很多例常性工作要通过人力资源外包方式,多元跨边界共用人才管理模式。可能会出现八九家企业共同对一部分人才进行管理。不仅是战略性人力资源管理,还有跨边界的人力资源管理职能,要重构人力资源管理的职能体系。
最近华为新颁布的人力资源部门职能,我都看不懂了。都变成了八个小组,已经没有考评经理、薪酬经理,全叫小组长,这叫去职位化。很多时候变成一个项目,进行全局性整合人才,企业人才不仅来自内部,还有来自外部。
所以这个时候人力资源管理出现了微管理模式,包括微工作、微时间、微管理、微招聘、微认可。这就使得组织既构建在一个公共的大数据平台上,又通过微人力资源管理激活组织;既有基于数据化的集约化人力资源管理。
我认为人力资源管理不能简单说我们没有KPI了,小米没有KPI了吗?雷军提出要做到多少万千台,几年之后要做到一千个亿,这就是KPI。去管理化,只是说把管理层级减少了,但是管理宽度增加了,管理职位系统复杂了;所以不能简单说没有管理了,实质上拉宽了职业通道,职位体系更复杂,扁平的同时,职数并没有减少,虽然管理层级减少了,但职数扩大了。大家不能简单跟风说去KPI,就是不搞KPI了;去管理层级,就不搞职位体系了,事实上此时职位体系更复杂,更需要精准,更需要建立职位体系和人才精准的配置。
所以互联网企业不能简单理解人力资源管理中去KPI、去绩效考核。甚至有人说我们去文化,我们是社会文化、共享、普适的价值文化;还有人说去会议,不开会了。但是互联网在社区互动不是开会吗,只是形式发生了改变。它是更大的会议,开会不就是讨论问题、解决问题的互动吗,现在有了互联网,只是会议方式发生了改变,大家一起讨论问题的本原没有变。
因此,面对互联网,我们要研究这些新东西,但要回归本位,就是客户价值本位、人才价值本位,这些最本原的东西是不会变的。无论是互联网时代,还是传统经济时代,甚至一二百年以后,也不可能说不为客户创造价值、不以人才为本。我很赞同一句话,任何时候,都要以客户为中心,以奋斗者为本。
谢谢大家!
(作者:佚名 编辑:admin)
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