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彭剑锋:人力资源管理要回归到文化育人

时间:2014年08月05日 点击: 收藏此文 【字体:

彭剑锋:人力资源管理要回归到文化育人   
“2013年人力资源管理新年报告会”于2012年12月29日在北京举行。上图为中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋。(图片来源:新浪财经)

  以下为演讲实录:

  彭剑锋:各位嘉宾,下午好!每年劳动人事学院都要开一次年会,每年都有一个主题,今年的主题是“关爱与幸福”。为什么在这么一个时代要把“关爱与幸福”作为一个主题词提出来?其实人不断在讲某一个词的时候,意味着他不幸福,不幸福才不断的提幸福。为什么说幸福这个词现在会成为2012的一个主题词,我想主要是由我们所处的环境,因为我们所处的环境——我们叫质变与不确定的混沌时代,这个时代是受很多因素的影响。一个是全球化、互联网改变了人类的生活,技术革命、金融危机、经济增长方式转型,社会转型与人口老龄化,以及十八大提出的倍增计划等等,各种因素使得我们这个时代越来越显得混沌,显得复杂。最近我们用了一个词来形容——“灰度”,人为什么有时候会郁闷、不快乐,幸福和不幸福有很多的角度,我觉得幸福和不幸福,人为什么不开心?早晨一起来看天空会灰蒙蒙的,你就会有一种沉闷感,会有一种不愉快的感觉。为什么说我们这个时代属于一个灰度的时代,尤其是体现在人力资源管理上。一个特征,我们现在员工队伍,人才已经完全是多元化了,不同价值观的冲突,不同价值立场,不同的价值诉求,你如何达到一个平衡?这对人力资源管理,我们说跨文化的人力资源管理,或者不同代际之间,员工价值观之间的冲突,使得我们的员工队伍确确实实比以往任何一个时候变的复杂。你不懂代际之间价值取向是怎样,所以人力资源策略很难同时满足不同价值取向,不同需求的员工要求。2012年我们讲是90后的入职元年,90后进入到职场以后才真正带来全新一代的价值取向。实际上在我们的组织中既有50年代,又有60年代、70年代、80年代、90年代的,不同代际之间不同文化价值的冲突,确确实实使得对人力资源管理,如何更强调对人力资源管理的包容性,强调对人的尊重,强调跨文化的融合,这一点确实是人力资源管理呈现一个多元的趋势。

  第二个,在互联网时代,人与人之间的关系变的你中有我,我中有你,组织也变的越来越无边界,所以融合也是灰度时代。灰色不像黑白,黑白,你是你,我是我,界限是很清楚的。但是灰度更强调融合,强调你中有我,我中有你。

  第三个,我们所讲灰度所体现特殊的关键词“混沌”,混沌就是看不清、复杂、动态、变化、变幻莫测,这个现在确实对一个企业客户的需求,市场的需求,员工的需求,以及人与人之间的关系,比以往任何一个时候都更为复杂,更为动态。这也要求我们人力资源管理更具有适应性。

  第四个,活力。灰度意味着活力,意味着创新,所以他也要求人力资源管理发展在灰度时代,你如何激发员工的潜能,如何重塑员工的激情。中国经济发展到今天,如何保持持续经济的活力,如何释放每个人的激情,这也确实对我们人力资源管理提出了全新的要求。

  第五个,创新,他要求整个组织更开放,整个组织更具有自主的价值创造能力。在黑白时期,每个人的分工是非常明晰,非常确定。在灰度时代更强调员工自动自发响应市场需求,响应客户的需求,自动自发的承担责任。员工不再是被动的工作,而是主动工作。我最近提出所谓灰度理论,灰度领导力,也正是从这个角度来讲的。

  在这么一个灰度时代,在这么一个混沌时代,人力资源管理究竟朝着什么方向发展?我想在一个复杂和变化的时代,还是要以不变应万变。所谓不变应万变,我认为中国企业要重回基本面,重回文化育人,重回科学管理与基本功。所谓回归文化育人,在这样一个新时代,我们需要有全新的,基于新的价值观的领导力,我们整个人力资源管理要基于能力与人文关怀,确定人力资源管理的策略。以及通过基于能力与人文关怀,推动人力资源的升级。这是重新回归到文化育人。第二,重新回归科学管理与效能。虽然效能这个词有时候跟幸福、关爱是相矛盾的,但是我认为一个企业你是一个竞争主体,谈幸福也好,谈员工关爱也好,最终还是要创造高绩效。一个企业如果没有高绩效,它就没有竞争能力,就没有生存能力,它也不可能真正给员工一个好的发展空间和发展机会,也不能真正给员工高的回报。我认为中国企业发展到今天,还是要回归到管理者的基本功,还是要回归到如何激活人才的价值创造,让员工有价值的工作,提升人力资源管理的效能。

  我认为中国企业发展到今天,我们经历了一个粗放式的、一个野蛮的管理时代,发展到今天,如何从一个粗放式的时代走向精细化效能的时代,如何从一个野蛮的管理时代,走向一个文明的管理时代,这确实对我们人力资源管理提出了全新的要求。2012年应该说在人力资源管理上用的两个词比较多的,一个是人力资源的升级,一个是人力资源效能的提升。我认为中国企业发展到今天,要进入到一个人力资源效能时代,要向人力资源的效能要企业的成长,要员工的幸福和员工的关怀。

  中国现在人口红利没有了,第一个阶段是政策红利,第二个阶段是人口红利,下一个阶段是人力资源管理红利时代。我们最近做调查的时候发现,现在很多企业的员工都在从事没有价值的工作,像我们大学的老师,60%、70%都在写没有价值的论文,都在应付所谓的职称,应付所谓各种的检查,应付各种所谓的指标体系。为什么老师写论文写的不快乐,很痛苦,就是因为你不创造价值。我很赞成宁高宁的讲话,他在参加一次世界管理大会的时候谈到,中国企业管理学界三十年对中国企业没有什么贡献。他提到一个很重要的观点,作为他们企业家,没有看过我们那些教授们复杂的,让人看不懂的文章。他说我没有看一篇文章受到启发,这就说明我们很多东西都不在创造价值,都不在真正为企业发展,为中国经济的发展贡献你的实际价值。

  企业里现在同样也面临着这样的问题,我们最近做的调查,国有企业、民营企业,很多人每天所干的工作也是不创造价值的,既不为客户创造价值,也不为企业创造价值,也不为自己创造价值。最终大家都很郁闷,所以不幸福。因为你的时间是浪费掉的,所以我们在做调查的时候问,你每天认为有价值的工作主要包括哪些?这些有价值的工作和没有价值的工作占用了你多少时间?最后我们调查结果发现,67%的分公司总经理,他们认为,他们每天所干的工作没有价值,所以我认为中国企业员工价值提升空间至少有30%到50%。如果每一个员工,每一个管理者都在思考,你的每一分钟,每一个小时,每一天你都在从事有价值的工作,有价值的生活,实际上我们人力资源效能能够提高90%。如果我们的老师能够真正创造有价值的论文,有价值的学问,我们老师我想也可以至少节省60%的时间,可以带更多的学生,可以提高高校人力资源的效能。从这一点来讲,人力资源效能的提升应该是未来中国人力资源管理一个重要的关键词。

  我们最近提的一个理念,如何让员工有价值的工作?如何让人有价值的生活?人只有活得有价值,有尊严,有成就感,他们真正是发自内心的一种幸福。如果背离价值,背离成就感,背离社会人的尊重,这种幸福也只是短时的开心一笑。当然,中国企业人力资源管理的升级与效能的提升,究竟应该从何入手?我每次喜欢用十个问题十个途径。我想提升中国企业人力资源管理效能,要让员工有价值的工作,主要是几个方面。我认为人力资源升级和人力资源效能主要是十大方面。

  第一个,人力资源管理如何真正上升到战略,进入到经营层面。这是从人力资源管理层面,回归客户价值的人力资源战略与人才经营。换句话说,人力资源管理的价值取向,也是要真正回归到客户价值,客户价值是人力资源管理的出发点,也是人力资源管理的归宿。当然这里的客户不光是顾客,也包括人才、员工,所以我们说人才也是客户,人力资源管理的出发点和最终归宿。我们如何真正回归到客户价值的人力资源战略与人才经营。具体的途径,我们在制定人力资源战略的时候,实际上要以客户作为出发点,像联想副总裁所谈到的,“在制定人力资源战略的时,我们把各种模型,方法都过了一遍,大家共同研讨,群策群力,认为不能简单地照搬某一种模式,我们最终把人力资源战略原点回归到延伸到客户的价值上,并结合公司自身的战略要求和组织文化特色,来创新构建我们人力资源战略制定方法,最后形成了我们联想集团[微博]的HOUSE  MODEL”。我们过去制定人力资源战略规划,应该说更多的还是从教科书的角度,从文本的角度思考人力资源的战略。从联想所提出的人力资源战略的出发点是来自于顾客,来自于消费者,我们人力资源管理战略和策略,始终要围绕顾客和消费者进行,围绕公司战略与公司的文化,确定人力资源的使命、愿景,确定人力资源的关注点,确定评价人力资源是否有效的出发点和归宿,最终也是回归到所谓客户价值。依据客户价值确定人力资源的策略,确定人力资源的方法、技术体系,我们说写论文也好,做人力资源规划也好,最重要的回归到我的人力资源规划是不是真正在为客户创造价值,是不是真正在支撑起战略和支撑企业业务的拓展,这就是我们所讲的,你要提升人力资源价值创造,所有人力资源战略的出发点都比较回归到客户的价值。

  第二个,我们现在很多企业要支撑整个企业的人力资源,它对企业战略核心的支撑,这要确定人力资源的使命愿景和人力资源的战略地图,真正依据人力资源战略地图,确定人力资源的策略和人力资源方法体系,实际上也是通过人力资源战略地图,以及人力资源的学习地图,提升整个人力资源管理,它对战略的支撑和业务模式的支撑,战略上来讲我们要找到有效的途径,真正支撑公司战略目标的实现。有的公司要制定人力资源战略地图和制定所谓人力资源学习地图。我前几年一直提到,所谓经营主要是经营三个方面,一个是知识的经营,一个企业最有价值的是它的知识价值,知识是一个企业最宝贵的财富,人才是流动的,但是知识是被沉淀在企业里。一个企业真正最大的财富有时候并不是人才,是你所拥有的知识。企业最大的价值是知识的价值。第二,一个企业员工所拥有能力的价值。第三,员工所拥有的心理资本的价值。这些都是我们说如何通过人才的经营,实现组织的人才价值增值,提高一个组织整体人才竞争能力,战略的途径也可以通过知识管理、心理资本管理以及能力管理,提升整个人力资源战略价值和经营价值。另外,人力资源真正要支撑战略,像中粮,你的绩效考核体系必须要个性化。人力资源要真正支撑一个企业战略目标的实现,考核就是一个指挥棒。比如中粮,它把整个公司划分成资源型、加工型、品牌型,不同的类型它的绩效考核要点是不一样的。企业处于不同发展阶段,我属于培育期、成长期、成熟期,我的KPI指标是不一样的,这要求人力资源管理者真正深入到企业,了解企业业务特点,了解企业业务模式,了解企业发展阶段,依据企业的业务模式和发展阶段,制定人力资源的策略。我一直主张我们的人事总监应该更多来自于业务线,而不是来自于科班,我一直主张取消人力资源本科,搞人力资源管理最好是来自于其他领域的。我认为将来的人事总监应该来自于一线,来自于业务系统,不懂业务,不贴近地气不是真正的人事总监。从这一点要求我们懂业务。

  第二,由基于人力资源专业职能层面的人力资源管理到基于治理结构的人力资源管理。创建优化而高效的人力资源治理。这几年我做人力资源最多是人力资源治理系统,中国企业发展到今天,人力资源管理最大的瓶颈是来自于企业家很难自主超越,来自于企业高管团队很难形成,来自于企业人力资源体系形成不起来,来自于我们高管不能得到有效激励。这些问题靠人力资源部解决不了,它必须要靠企业家和所有管理者共同承担人力资源管理的责任体系,要靠整个企业治理机制和治理模式的创新才能解决,靠人力资源部是解决不了的。一个企业如何建立全员人力资源责任体系,如何基于价值创造集团化管理。

  第三,由基于股东价值最大化的人力资源策略到基于劳资双方价值平衡的人力资源策略。过去我们人力资源策略更多是基于股东和老板,现在人力资源策略更多是基于劳资双手价值诉求,实现劳资双方价值诉求的利益平衡,这是因为我们管理对象发生了变化,我们现在所面临都是80后、90后,他们有更多对于权益的需求。我前几天到一个大型企业讲课,到了五点钟该下班了,有一个80后、90后跟我在那儿抱怨,他说老师我本来5点钟可以下班,我本来有一个文件,我们老板当时5点钟就可以签,他签完文件我就可以下班。结果他非要7点钟签,他耽误了我两个小时,这两个小时应该属于我的时间,而不属于单位的时间。他说他侵犯了我两个小时个人休息时间,老板违反了劳动法。我觉得现在80后、90后的权利意识是非常强的。8小时之内是你的时间,8小时之外是我的时间,你侵犯我两个小时时间你要给我理由。过去我们讲老板让你加班是对你的关爱,加班是一种幸福。现在80后、90后认为,加班要合理加班,一定要有道理,你侵犯了我两个小时的时间,我本来可以提前两个小时下班,而且你完全5点可以前签字,为什么要拖到7点,80后、90后个人权益是非常强的。我到了一些企业地下工会,都是80后、90后是头。我跟他们聊,我发现这些孩子有理念,企业里过去出现几个小刺头,老板一收买,就搞定,现在搞不定,人家有理念,有价值诉求。当你面对有理想、有理念时你搞不定。他的价值诉求过去是基本权利,现在叫基本权益。这就涉及到我们80后、90后他们对权益价值诉求越来越强,人力资源管理策略必须要给予劳资双方价值平衡人才策略。

  第四,人力资源管理由以职位管理为核心到以能力为核心,人力资源管理的双重基点:职位管理与能力管理系统。现在很多企业整个人力资源管理都在进行员工能力全面提升体系,不管是民企还是国企,我们现在叫基于能力的人力资源管理,这时候能力已经成为人力资源管理里的核心体系。我们过去组织是稳定的,现在组织是倒三角,直接面对市场,面对客户,随时在调整。在倒三角的组织体系中,职位是动态的,只有能力是相对稳定的。单位的职位是随时会消亡的,只有职位体系才是相对稳定的。这时候一个企业如何实现职位系统跟人力系统一个有效的对接,这成为人力资源管理新的课题。

  第五,由粗放式人力资源管理到精益化、全量化人力资源管理。过去人力资源管理不需要精细化,现在随着劳动力成本越来越高,随着我们越来越算劳动帐,在这种条件下,我们最近做的比较多的,从咨询的角度是人力资源效能的监控,对一个企业如何研究他人力资源财务效益,人力资源机制效能,人力资源雇佣关系效能,员工敬业度与幸福度对企业业绩的影响,人才队伍动态的配置,再配置对人力资源效能的提升,以及人才结构的优化对人才效能的提升。我们现在企业在建人力资源全效能监控体系,其实关注一个企业人力资本对企业的贡献度。中粮也在研究人力资本回报价值路径图,如何实现人力资本回报的最大化,人均产出的最大化,人均成本最优化,这就需要我们人力资源所有策略体系必须要回答一个问题,你是否在为企业创造价值?人力资源效能问题,从过去粗放式的管理,现在进入了全量化人力资源管理,应该说现在做到极致的是海尔集团,海尔现在提出所谓8万员工,每个人都有一张人力资源第四张财富报表,都能核算出你为公司创造多少价值,你占用了公司多少资源,你的价值跟你所得之间是平衡的还是不平衡的?这叫人力资源的盈亏表。这一点实际上也是,一个企业大了以后,最关键是衡量每个人的价值。

  第六,由关注少数精英人才到全员关怀。我们过去人力资源管理更多关注精英,现在更多要从关注精英到全员关怀。整个人力资源管理最终如何激活每个员工价值创造,企业员工关怀也是如何利用互联网,通过各种平台沟通学习活动,激发员工的热情,提高员工的幸福指数,提高员工的满意度。这个应该说现在人力资源管理是比较多的。尤其最近在讨论到底是狼文化还是小资文化,不同企业有不同的文化,只要你适应就可以了。

  第七,由人力资源量的控制与积累到结构优化与再配置,如何通过人力资源结构优化再配置提高人力资源效能。

  第八,由传统四化到新四化,我们现在提出人力资源管理四化,规格化、流程化、平台化、数据化,这是人力资源管理新四化。人力资源规格支撑企业战略和核心能力,很多活动都是通过外包。第二个,平台,人力资源现在构建基于公共服务平台人力资源平台体系。第三个,流程化,现在招商银行(11.18,-0.07,-0.62%)、民生银行(6.61,-0.08,-1.20%)都在提流程化人力资源管理,当然现在也有人力资源管理所谓数据化管理,等等。

  第九,如何由狼文化到新狼性文化。过去我们更多提狼文化,最近我们在企业提的更多是新狼性文化。新狼性文化也是一个混合体,由过去的狼性,像华为提高在狼性基础上要加上一部分千手观音文化,千手观音文化强调精准,狼性文化冲动,有市场,有激情,但是一片狼藉,缺少激情。要用雁文化相互协调,协调才能产品价值。团队之间可以协同,团队与团队之间是互相抢地盘的。另外,加上一部分小资,开始关注员工的工作生活平衡,我认为在中国目前还是要以新狼性为主,小资为辅,中国还没有到完全是一个小资的时代。所以我们没有品牌优势,我们没有技术优势,唯一的优势就是比别人付出的更多。

  第十,如何由本土人力资源到国际人力资源管理,这个确确实实是我们所面临一个全新的问题。

(作者:佚名 编辑:admin)
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