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包政:错了,中国企业不应当向西方学管控模式!

时间:2014年08月05日 点击: 收藏此文 【字体:

【导读】为什么说在管理上,我们一定要看到西方管理工具和方法的来源及其背后的道理?你会发现有些工具和方法不宜照搬!中国企业应当从自己的“天赋”出发,找到自己的管理模式。
 
中国企业的“天赋”是什么?
我们为什么要从东方成功的企业里寻找他们成功的基因案例,我们为什么认为三星的管控模式—秘书室架构是正确的?
在东方文化中,马克思讲的很清楚,叫“亚细亚”文化,也就是现在所说的亚洲文化。亚细亚文化中最典型的特征是“集权”。西方人对东方人的基本认定,就是要有一个“好皇帝”,一个开明的皇帝。其他人都是追随者,用中国人的话说就是“因人而成事”。
这种文化的形成背后是有原因的。
 
一、伦理说
1.东方的“人之初”
我认为,东方国度的群体、群落、社区、社会,人与人之间的关系是以“伦理”为秩序的,而且,这种伦理秩序或伦理关系是第一性的;西方则是没有这种秩序,至少在人格上没有。西方是唯“平等”,与此相联系的是“普惠”;而东方人在人格上是不平等的,人与人之间的关系,也不强调普惠。每个中国人,都习惯人与人之间的上下等级,长幼有序;亲亲疏疏,内外有别。构建起以伦理为基础的“圈子”。圈子内,强调的是预期的恩惠;圈子外,强调的是面子。所以东方文化特别关注面子,也有面子文化或耻感文化的说法;对应于西方的是罪感文化。
2.孝悌伦理的自然法则
我们可以认识到,中国这种人与人之间的关系是指向集权的。这种集权实际上在自然文化中已经存在,跟我们祖先圣哲们所倡导的“道法自然”是有联系的。这种联系就是说,你要爱你的父母、兄弟,胜于爱别人。所以有说墨子讲博爱,孟子听了就不舒服,说那是畜生,见谁爱谁。你得先爱你的父母,因为是他们生的你。你一生下来,首先是由父母照顾,然后是兄弟姐妹,自然就形成了中国文化中最核心的伦理关系,那就是上下之间讲的是“孝”,左右之间讲的是“悌”。“孝”和“悌”是自然发生的,并自然生成伦理法则。所以中国文化的延续实际上是一种自然哲学,也就是说这是天经地义的。置身于这种自然构建的人与人之间的关系中,你必须孝敬父母、尊敬你的兄弟姐妹。
3.社会关系的“架构同构”
我们知道,家族一定要与别的家族产生社会性联系,这种联系会扩展为一种社会伦理,比如“忠君”、“尊师”。其实老师是列入到“孝”当中的,所谓一日为师,终身为父。这样你的伦理关系就从家庭的伦理关系变成社会的伦理关系了,人与人之间就有了这样一个远近和高低之分。
西方的文明历史不一样,依托基督教义,强调“普天之间皆兄弟”。也就是说,我跟你之间是平等的,我们都是同一个上帝的子民。这样一来,他们人与人之间就是兄弟关系,是对等的关系、互利的关系。在西方社会,“父亲”只是代表上帝在监护“儿子”。所以,西方父亲的真实身份是监护人的身份,父子伦理是第二性的。
以至于在西方会发生这种情况:如果你不信天主教,信了别的教,天主教会就会代表上帝把你的孩子抱走,寄养到天主教的家庭当中去。
在中国人,每个家庭内部所建立起来的伦理关系,会遵循“等级结构条件下的伦理秩序”延伸到整个社会,构建起金字塔式的社会伦理关系。最顶层的是皇帝,中间是百官,底层是老百姓及其家庭。皇帝是权力中心,中间“父母官”,老百姓就是“子民”或“臣民”。老百姓能不能安居乐业,依赖于父母百官的清廉与勤政;百官能不能清廉与勤政,取决于开明的皇帝。中国社会及其人与人之间的关系,本质特征的伦理关系,家国是“同构”的。
4.家天下的存在与延续方式
那么,这些百官凭什么能管理这些家庭呢?
是因为他有任命上的合法性基础,他是由上面来任命的。
皇帝的合法性,是因为他是天子,他天生就是领导人,就是权力中心。
于是这个社会就稳定了,如果要改朝换代就意味着要改掉权力中心。延续社会和延续家庭就是两个层面的事,一个是皇帝怎么传承,一个是家族怎么传承。
家族传承靠血缘,皇帝传承也靠血缘。——这就是所谓的“道法自然”,血缘就成了合法性的基础,是天经地义。
为什么要把自己的财产留给自己的孩子呢?因为伦理关系在里面。儿子是不能逃脱伦理的,他必须尽孝道,否则他在社会上是无法生存的。而我将家业交给儿子,无论他是真心的还是非真心的,他都必须尽孝道,否则就叫“不孝子孙”,这意味在社会上无以立身。
以上这些关系是我理解的。那么作为哲学家的楼宇烈教授是如何认为的呢?
 
二、生死说
1.“一世说”
这个问题,我曾经请教过北大哲学系的教授,他认为,更为本源的东西,在哲学上应该概括为生死观不同。这那就讲到根本性的东西了,也就是说东西方所形成的生死观是不一样的。
西方的生死观,首先,每个人的命是自己的,是上帝安排的有了这个命。所以死后可以入地狱,也可以上天堂。也就是说,他不是来自于父亲,而是来自于上帝,他的命是还可以延续的。所以,他的命与父亲间是相互独立的,没有所谓的血缘关系,也没有伦理关系——伦理关系只是第二性,是一个感恩、报恩的过程。
而东方不是,东方是世俗,因为我们的命是从父亲那里传过来的,我又传给了我的儿子,所以就有了愚公这样的说法。我死以后有我的儿子,儿子死了还有孙子,子子孙孙是没有穷尽的,中国人叫做“香火”或“血脉”,有香火相继,血脉相传的说法。因此也就有了所谓的中国人的“一世说”,即我死了以后只能通过儿子来传。还有一种叫“三世说”,即轮回。由印度发起的佛教是轮回说,也就是死了以后要轮回,其根基和西方有相似的地方,他们的命都是独立的,父子之间没有香火继承的关系。
2.金字塔式等级
这种生死说决定了我们这样的文化背景也就是亚洲文化背景,是一定会构建社会等级秩序,延续到社会就是金字塔等级。所有人的合法性最后都是来自于权力中心派生的。
因此在一个企业的形成过程中,也自然会把“家国同构”的社会文化传承到组织当中来,也会构建起来所谓的等级结构条件下的伦理秩序。所以在企业当中你可以看到,谁是你的上司,谁是你的下属,谁是你的合作伙伴,谁近谁远,在组织里就形成了这样一个“小金字塔”。在家中,父亲为上;出了家庭,去学校,接受教育,老师为上;毕业后,去工作单位,领导为上。古人的说法,就是“天地君亲师”。任何人,要想出人头地,都得要有“引路人”即“君亲师”;都要进入一个社会与家庭同构的伦理关系圈子。
 
三、关于管理
1.官本位与圈子文化
东方的这种等级结构条件下的次序就带来了一个很大的问题,就是这个企业的价值链越来越长之后,如果一个个利益主体形成,不能有效地在更高层面上统一的话,那么跨部门的协同就变得困难。如果下面的主体要是做实了的话,那么这些实体就会依靠自己拥有的资源、人力以及资源支配的权利,来决定与自己相关部门的地位,乃至破坏组织的内在统一性。
这就是我们对孔子思想的表述,这就是“学而优则仕”,大家都希望在现有地位的基础上逐渐提升到一个系统中、单元中、组织中的地位,所以我们的地位被理解为“等级”,我们把这个叫做“官本位”。
所谓官,就是在组织中拥有支配资源的权力,可以理解为在相关组织中他的重要性,支配和影响他自己部门的力量。
这就迫使像这类的组织必须把权力逐渐统一起来,不然就会形成尾大不掉的机构。所以历朝历代都在强化中央的集权。每个这样的组织都在强化中央的集权是有原因的。要在更高的权力中心中来打破横向协同的难点和障碍,因为人们会自觉不自觉地构建自己的如意王国,聚集资源,然后他们会坐在自己的立场上,到高层来争夺资源。这是文化所决定的。
而西方的那套管控方式,也是跟他的文化是一致的,斯隆就非常明确地表达,由这么多的子公司的老板组成的一个叫做通用的汽车公司,如果部门想像福特那样,用高度集权的方式,最后就会抹杀了这些子公司老板的积极性和创造性。而福特已经形成了高度集权,并且形成了与高度集权相一致的有效体系,如果我要跟他走肯定超不过他,所以要背其道而行之,充分发挥西方人文艺复兴以来个性解放所形成的力量,然后经过每一个主体,包括每一个个体的主动性和灵活性。
简单地说,就是东方文化会横向协同,再加上“学而优则仕”、“官本位”,大家都要用一辈子精力,然后在人的等级上往上爬。所以从家庭的等级到社会的等级都是这样的。而且一人得道,鸡犬升天,他的体系就会越强大。
“学而优则仕”的观念在组织协同中形成极大障碍。在这样的组织中要解决的首要问题是打破这种横向协同的障碍。所以我们做了很多西方的方式,比如流程再造、流程优化等等,而西方已经打破这些东西了。
其实,我们和任何人合作,仍然是有圈子,有利益小主体,有自己的势力范围,有障碍的这些东西的,所以这就使得我们这样一个文化背景下的组织的建立只能从根本上思考这个问题。先把个体的主动性往后放一放,强化中央集权的功能。
2.“三星秘书室”的秘密
三星集团的做法,是把强化集团的功能分为两个部分构成,一个部分是决策功能,一个部分是资源配置功能,也叫资源分配。包括产品资源的分配、资本资源的分配、目标任务的分配、权力和责任的分配,以及奖金工资的分配。三星的顶层组织架构是对的。李健熙要想打破跨部门协同的困难,必须高度集权。而高度集权的有效,必须要有强大的决策功能与资源配置功能。李健熙只能抓一头,抓决策;需要强大的班子,所谓的“秘书室”,抓资源配置。只要把资源配置的权力放在战略决策层,那么各个经营实体,只是一个个的执行单元。所谓决策与执行分离。决策层配置资源的功能越是强大,执行层的自由发挥空间越小,各经营单元的活力,包括主动性和创造性,就会削弱,所谓“一统就死”。
反之,每个经营实体资源配置的权力越大,自由创新的空间越大,整体统一性就会受到削弱。这在东方各类组织中,必须予以警觉的。弄不好,就会出现尾大不掉的格局,使一个组织丧失集中配置资源,谋求战略机会或战略突破的好处。所谓“一放就乱”。
然而,集中资源配置,谋求战略突破以及整体创新,恰恰是一个组织存在的价值和理由,而且是主要理由,这点和西方经济学的理解不一样。西方经济学认为组织的存在,尤其是科斯的理论,强调的是交易成本。
其实组织的存在价值及其理由,是基于战略的集中配置资源,在于有组织的整体突破或系统创新。所以三星公司要做的事情是,在这点下工夫,强化资源配置,谋求战略突破。
西方可以通过战略协同,以规划的方式来形成自觉行动,在东方是做不到的。我们必须要考虑东方文化的劣势,专注于一头,在整体资源配置上下功夫,所谓“集中力量办大事”。
东方文化在构建大组织上的劣势是,当小主体的利益与战略利益发生违背的时候,当事者极力维护的会是小主体的利益和地位。
所以在东方要想谋取到战略优势,和谋取到基于战略的这种集中配置资源的整体突破和整体创新能力,必须率先考虑的就是集权,其次才能考虑在这样一种决策机构下,如何激活利益主体的创造性和主动性的问题。
必须先谋求组织起来的力量,打破跨部门,然后再去考虑各个主体和个体的主动性和创造性。
如果不考虑这些,那么组织起来就没有力量,因为他不能自觉的协同战略,也不可能通过规则来协同。这源于人与人之间关系的障碍、圈子的障碍、利益小主体的障碍,一旦组织起来就没有力量了。这是最核心的问题。
我们看到三星的这个选择是被迫的,他必须这么做,否则业务单元一旦拥有配置资源的权力的时候,一旦拥有话语权的时候,他们就会去掠夺资源,为自己的利益小主体去配置资源,这违背了整体的要求。因为每一个人都会在这样的文化架构下、文化认知下来做大自己的权责,所谓“一人得道,鸡犬升天”。所有的这些人都不具有公司的立场,而是具有“头”的立场,而“头”有没有公司立场,只取决于良知和良心。
但是我们组织这么大的规模不可能让这些觉悟的战士来从事企业管理,我们只能用自然法则当中的那些人形成的价值文化来构建一个组织。这个时候你就要制定在制度上要很明确地看待这种统一性的基础。
这就带来了一个很重要的命题,就是企业领导人的能力怎么放大,需要有一个强大的参谋性的班子,而且这种参谋性东西方也不同,实际上这是配置资源的机构,其实是领袖人物的一个化身。这样就用强化的班子高度吸纳专业人才来充实他的资源配置的部门。
所以说,李健熙的“秘书室”就是一个资源配置,是李健熙资源配置的一个帮手和外脑。这个外脑一旦脱离了执行层,他们实际是走不远的。
这就是为什么历朝历代的那些皇上,手上总有两张牌,一张是官居要职的贵臣,一个是手握重兵的重臣。
贵臣是干什么的呢?他的地位很高,因为他没有重兵在握,他们只能围绕领袖人物努力工作;那些重兵在握的重臣呢?则要剥夺他的资源配置的权力,即他拥有资源,但他不拥有支配资源的权力,他的权力是被严格界定清楚的,这就是计划和预算。
3.管理的本质
为什么“秘书室”是资源配置呢?
这和组织存在的价值有关,因为资源配置的方式决定了系统创新的能力和战略突破能力,这是一个企业能超越另一个企业的根源,而不是科斯所讲的,组织起来是减少交易成本的。所以他强调的是集团立场和集团利益。
李健熙要建立这样一个秘书室,就是要解决管理的本质问题,管理的本质就是基于权威的资源配置,包括任务的配置、权力的配置、责任的配置、利益的配置,也叫做分配,包括任务的分配、权力的分配、奖金、工资和利益的分配。
分配是基于权威的。
那么三星的权威是在哪里呢?在于他的家族产权。所以,所有权必须做好有效安排,对内部实行完全控制,站在所有权合法性基础上,然后才获得了集中配置资源的权力,或管理上合法的行政权力。
产权关系只是“管理合法性”的一个基础,管理或资源配置的合法性基础,还取决于资源配置方式的有效性,取决于知识的力量,以及基于知识的权威。这一点三星的“秘书室”解决了这个问题,知识的权威由他们来控制。反过来又支持了李健熙整个集团决策的准确性和科学性。“秘书室”主要的功能是知识的来源、情报的来源,这点和三井财团是一样的,他们有强大的情报研究机构和专业研究机构,也有强大的通信联系情报的能力。这样,对执行层的每一个经营业务主体来说,配置资源的多寡,也就是权力的大小;权力就是支配资源多寡。秘书室依靠资源配置的杠杆,限制或扩大各个经营业务实体权力的大小。
并且秘书室还要按照整体战略及其计划的要求,不断监督检查。他的管控体系不是激励,而是监督,在监督基础上的控制,由控制所产生的强大的约束力。所以三星集团各个业务单元的活力是通过约束力产生的。
我们应该把西方关于激励的概念区分成两个概念,一个是“约束”,一个是“激励”。西方很容易将“激励”和“约束”变为一个概念,叫激励,其实东方更应该强调的是强大的监督检查和控制,源于此的约束力以及源于考核评价的约束力。
因此把业务单元变成了一个执行单元,即战略和策略的执行单元。你只有做好了,才有可能得到好的评价;你只要遵循了我所制定的规则,你才能得到好的评价,而规则是根据整体的战略延伸的。
4.约束下的活力来源
接下来的重要的问题是,各个主体在强大的约束力下努力工作,如何才能产生并激发各业务单元乃至个体的创造性?创造性就成为东方企业最大的问题。
可以说,迄今为止,东方大组织抗衡西方大组织,主要还是依靠战略制胜,依靠资源集中配置在战略机会上来取胜的,而不是靠个体的活力,业务单元的主动性和创造性来战胜西方的。所以组织在面临变局时就会出现麻烦,因为他的创新来源太单一和单调。
当然,“秘书室”也可以通过战略扫描进行系统性的创新,这和个体创是两个概念,我们不可能有来自于像硅谷那样,拥有一个组织的普遍的创新意识,以及在此基础上形成的颠覆性创新。
为什么东方的组织中有那么多人没有权利还是会跟着组织走呢?最重要的是资源集中配置的能力和资源集中控制的能力。信息资源、人才资源、资本资源集中控制的能力,是一个公司能够凝聚起来的关键,因为你到了其他地方去是找不到志同道合、旗鼓相当的伙伴。他能掠夺人才、掠夺资源的。
所以三星有一个“秘书室”来控制财产,起到杠杆的作用。因为财产是最源头的,是获取其他资源的最重要的资源,你控制的财产越多,由这些资产所派生的其他资源就越多。
(作者:佚名 编辑:admin)
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