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KPI要“下课”了?

时间:2015年05月20日 点击: 收藏此文 【字体:

 
互联网颠覆一切的时代,除了商业模式的创新,企业也在尝试打破传统的管理模式。
Google引入OKR绩效管理模式并发挥了巨大效益,被很多人认为是传统企业KPI考核模式的颠覆者。无独有偶,小米也在推行去KPI化的管理思想,走上了OKR的道路。于是,在OKR的吸引力不断加强的同时,企业对KPI的审视也在增加。但现实中,对于OKR或去KPI化,很多企业朋友还在雾里看花,那么,OKR到底是什么?实施OKR需要什么前提条件或配套机制?我们的KPI考核是否真的需要下课?所有企业都适合用同一种模式来实现特定阶段的管理目标吗?这些问题在北森(beisen.com)内部也引起了热议。
在得出结论之前,笔者认为有必要先对去KPI化管理的内涵进行解读。OKR或去KPI化是一种管理思想的发展,它能弥补KPI考核模式下普遍存在的一些弊端,比如:员工不愿意承担更具挑战性的目标,公司或团队的目标不统一,团队合作困难等等。但是OKR的实施需要特定的条件,企业不能盲目跟风,而是要深入分析目前企业的实际情况和所处阶段。
先看OKR和KPI的定义
OKR(Objectives and Key Results),即目标和关键成果,是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具。OKR由英特尔于1999年首创,后来被逐步推广到Google、Oracle、LinkedIn等企业中,现在被广大IT及创意企业所关注。Google现在不仅将其发展成为十分精密严谨、完全量化的内部目标管理制度,更视其为各部门任务协作的重要手段。KPI(Key Performance Indicators),即关键绩效指标,是一种可量化、被事先认可、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系。它是一个很实用且有效的绩效管理工具,更是绩效实现的重要内容。KPI主要从结果考察绩效,一切用指标来说话。
OKR的三大核心理念
1、不以考核为目的
OKR是用来统一目标而不是用来考核的。首先是鼓励设定具有野心的目标(Google “最普遍”的OKR分数在0.6-0.7之间,但1.0和0.7之间本身并没有太大差别,分数永远不是最重要的,只是起到一个直接的引导、回顾作用),其结果用以衡量员工是否称职,以及该如何改进;其次是可以调整KR(关键成果,而不是目标),从公司、团队到个人都有不同层级的KR,所有这些KR共同确保公司按计划正常运营。
2、直接分解到任务
将目标分解为直接执行的任务(基于任务的关键成果),每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的,不是间接完成,更不是协助完成,最不能接受的就是“可能有帮助”。
3、全公司透明
每个团队及个人的目标和KR,包括最终的评分都是对整个公司公开透明的,这样既有助于统一目标和团队合作,也有助于体现价值贡献的公平与公正,同时还是一个不错的自我激励手段。
OKR与KPI的重要区别
KPI指标的设定一定紧紧绑定企业的战略目标和年度计划,它服务的是企业总体目标(由基本目标和挑战目标共同构成)。KPI指标务必选择重要性高的指标,要能代表业绩的显著驱动因素,且对目标的完成起到重要作用,指标必须与考核意图相统一。实施关键在于,需要与公司愿景和战略目标相结合,自上而下地层层分解公司目标,以及自下而上地层层承诺目标。
KPI指标可以是行为化指标,可以对员工的行为和态度进行考核,例如团队精神。它适合从关键业绩、关键任务和关键行为等多维度全方面地进行人员评估考核,不仅起到考核作用,甚至可以对有错误行为的人进行监督。
  OKR KPI
定义 是一套定义、跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法、工作模式。 是根据企业结构将战略目标层层分解,并细化为战术目标,来实现绩效考核的工具。
实质 测量员工是否称职的管理方法 绩效考核工具
关注点 时刻提醒每一个人当前的任务是什么,有没有做好。而不是为了考核某个团队或员工。 关注的是财务和非财务指标,默认工作完成的情况对于财务结果有直接影响。
导向性 是产出导向,关注做事情的成果,而不是仅仅关注事情做了没有。 是结果导向,以做事情的结果为主,以做事情的过程为辅。
核心区别:OKR相对于KPI而言,不是一个考核工具,而是一个具有指导性意义的工具。它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工,而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。
OKR实施的前提条件
1、需要提供配套机制来解决激励问题。如果采用OKR,那么公司的整体经营模式则需要按阿米巴思想,为每个经营/责任单元充分授权,员工的工资比较高,且通过分享团队的经营利润的方式来获取激励和动力,而不是“考核”员工。
2、需要配套其他方法来评估选拔员工。因为OKR不是全面的人员考核与评估工具,此时适合通过其他途径和手段进行人才评估选拔,比如北森的人才测评、360度评估、人才盘点和继任发展体系。
3、提供配套的系统支持任务分解及目标、成果和得分的公开透明。起初阶段比较有效的做法是在一定范围内或有选择地共享和公开, 比如,北森绩效管理系统支持@某某人或某些人;同时,系统在实现全流程管理之外,其过程跟踪反馈系统通过目标分解执行功能,将员工的绩效管理从一个周期性的考核任务,转变为一个持续的落地执行和提升过程,真正地实现绩效考核和日常工作的有机融合。
总结
你的企业到底是选择一套绩效管理工具来作为企业战略落地执行的重要抓手和整套的激励及晋升的流程制度,还是选择一个时刻提醒员工当前应该做什么和衡量员工是否称职的管理方法? 
其实没有绝对的对与错,去KPI化的管理还在尝试中,合适才是硬道理——认清自己企业亟待解决的问题和痛点,持续改进与优化,用务实的态度及方法促使企业迈向成功才是最重要的。
新事物、新方法永远都是最有吸引力的,发展才是永恒不变的主题,欢迎大家开放思考、讨论与分享实践
(作者:北森产品副总裁 魏立刚 编辑:admin)
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